pl
en

Metody Priorytetyzacji i Wielokryterialnej Analizy Decyzji

PDF Drukuj

W planowaniu strategicznym niezbędne jest często ustalanie priorytetów technologicznych i inwestycyjnych, preferowanych kierunków rozwoju i ekspansji rynkowej, a także innych celów strategicznych. Priorytetyzacja może też być dokonywana w celu określenia kolejności realizacji zadań, projektów itp. Te z wyższym priorytetem są realizowane wcześniej, gdyż traktowane są jako ważniejsze od zadań, którym przypisano priorytet niższy, lub też termin realizacji zadań o wyższym priorytecie zmieniany jest tylko w sytuacji, gdy zmiana terminu realizacji zadań o niższym priorytecie jest niewystarczająca. Dlatego niezbędne jest ustalenie reguł określających nadawanie praw do pierwszeństwa, a postępowanie zgodnie z nimi nazywane jest procesem dynamicznej priorytetyzacji. Etap priorytetyzacji kończy się usystematyzowaniem wszystkich ocenianych inicjatyw - od tych najbardziej istotnych, do obiektów o najniższej ważności.

W związku z faktem, że oczekiwanymi rezultatami foresightu są również listy priorytetów, pojawia się pytanie: w jaki sposób można wykorzystać badania foresightowe, by wyselekcjonować obiekty priorytetewo z ocenianego zbioru lub zakresu – obszarowego lub tematycznego? Jako odpowiedź na to pytanie proponowany jest następujący sposób postępowania:

  • Zestawienie i analiza wyników różnorodnych badań foresightowych na poziomie krajowym, regionalnym, lokalnym bądź przedmiotowym (branżowym).
  • Na tej podstawie wyselekcjonowanie kluczowych obiektów, które będą podlegać priorytetyzacji: kluczowych technologii, sektorów, inwestycji i innych działań. Obiektom tym przypisane zostają miejsca na liście określone na podstawie wybranej metody rankingowania. Najczęściej stosowane są w tym celu proste metody skoringowe, gdzie poszczególnym obiektom przypisywane są współczynniki wagowe. Dla przykładu, w celu określenia ważności trendów technologicznych można brać pod uwagę liczbę wystąpień określonych słów kluczowych w raportach foresight, w portalach społecznościowych itp. i na tej podstawie utworzyć znormalizowane współczynniki trendów. Dodatkowo mogą zostać uwzględnione współczynniki wiarygodności poszczególnych źródeł.
  • Powstaje lista (mapa) priorytetowych sektorów, działań, inwestycji, produktów, procesów, przy czym miejsca w rankingu określane są na podstawie metod wielokryterialnej analizy decyzji, które mogą - lecz nie muszą prowadzić do wyznaczenia współczynników wagowych.
    Uwaga: w przypadku wyboru najlepszego obiektu ("best compromise") metody skoringowe oparte na wspólczynnikach wagowych mogą powodować odrzucenie dużej ilości potencjalnie ważnych obiektów. Por. artykuł na ten temat: Zalety i wady metod opartych o współczynniki wagowe.
  • Weryfikacja analizowanych obiektów z syntetycznymi listami priorytetów – wyników foresightu. Na tym etapie możliwe jest też utworzenie nowego kryterium "stopień spełniania rekomendacji" foresightu - zostaje ono zastosowane w metodzie preferencji sektorowych,
  • Utworzenie zbioru punktów odniesienia wg metody opisanej tutaj związanych ze scenariuszami opracowanymi w projektach foresightowych (optymistyczny - klasa punktów idealnych, neutralny - punkty status quo, pesymistyczny - punkty antyidealne itd.). Dla każdego analizowanego obiektu bada się jego miejsce w odpowiednim scenariuszu, wyznacza najbliższe możliwe punkty odniesienia i odpowiednio klasyfikuje. Najlepsze obiekty wybierane są bardziej szczegółowej analizy lub do wdrożeń.

Przy stosowaniu zaproponowanej wyżej procedury należy pamiętać, iż dane podane w opisach scenariuszach foresightowych powinny być wcześniej powiązane z kryteriami oceny obiektów (technologii wariantów inwestycji, projektów), zwłaszcza ze wskaźnikami ekonomicznymi i ekologicznymi.

Priorytetyzacja będąca rezultatem foresightu nie zawsze jest podstawą do podjecia decyzji wdrozęniowych. Dla przykładu, priorytetowe kierunki inwestycji w branżach „wrażliwych” społecznie lub środowiskowo, wyselekcjonowane w oparciu o wyniki badań foresightowych w skali kraju czy regionu, mogą uzyskać wysoki stopień racjonalności wdrożeniowej, o ile foresight zapewnił wcześniej konsultacje pozwalające na uzyskanie akceptacji społecznej. W przeciwnym wypadku wyniki badań foresightowych i priorytetyzacji powinny być poddane pod konsultacje społeczne po zakończeniu badań, a przed wdrożeniem.

Przechodząc z poziomu narodowego na poziom regionu, miasta (gminy) czy przedsiębiorstwa, wyniki badań foresightowych mogą być przydatne w budowaniu strategii inwestowania (rozwoju). Wynikiem badań foresightowych jest zdefiniowanie priorytetowych działań, a dopiero na ich podstawie buduje się strategię zarządzania obejmującą zasadnicze etapy, metody i procedury postępowania. Priorytety rozwoju sektorów, technologii, kadr, kompetencji, inwestycji, itp. wyznaczane są na różnych poziomach hierarchii celów, dlatego przy ich analizie warto skorzystać z doświadczeń ekspertów z zakresu wspomagania decyzji.

 

Opracowanie: FPB

 

Metody Foresightu